【編者按】讓用戶自愿拿出他們的時間、精力和專業(yè)知識，為公司其他用戶做出貢獻，這聽起來是不是有點不可思議？然而，F(xiàn)acebook、Twitter、Youtube、維基百科的成功，向我們證明了這點。對用戶貢獻的巨大價值，傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導者們應該引起足夠重視，嘗試為自己的企業(yè)發(fā)揮用戶貢獻系統(tǒng)的作用。

　　讓用戶自愿拿出他們的時間、精力和專業(yè)知識，為公司其他用戶做出貢獻，這聽起來是不是有點不可思議？然而，每天有數(shù)以百萬計的人都在做著這樣的貢獻，他們?yōu)槠髽I(yè)的客戶以及最終的股東創(chuàng)造了巨大的價值。想想eBay，它是一家沒有存貨的在線商店，完全由客戶用待售物品來填充其“貨架”。再看看維基百科，它顛覆了具有240年歷史的《不列顛百科全書》的價值主張，推出了一部時時更新的免費百科全書，由不拿報酬的非專業(yè)人士撰寫。

　　其實，用戶貢獻并非一個新的概念。那些雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)公司，如亞馬遜、谷歌、Skype，以及舊經(jīng)濟時代的企業(yè)巨頭，如本田、寶潔、百思買、凱悅酒店集團等，都積極建立了“用戶貢獻系統(tǒng)”，設法匯集并利用人們的貢獻或行為，使之對其他人有所用。

　　用戶貢獻系統(tǒng)之所以成就了上述公司的成功，是因為它為這些公司創(chuàng)造了傳統(tǒng)公司無法想象的巨大優(yōu)勢：費用幾乎為零的成本優(yōu)勢；擁有海量信息的可擴展性優(yōu)勢；以及具備網(wǎng)絡效應的競爭優(yōu)勢。考慮到用戶貢獻的巨大價值，有太多的企業(yè)領(lǐng)導者未能把握機會在自己的行業(yè)中利用這些系統(tǒng)，深層的原因在于僵化的舊觀念，他們錯誤地認為用戶貢獻會對傳統(tǒng)營利性企業(yè)構(gòu)成絕對的威脅；認為這僅適用于技術(shù)公司；認為由于貢獻多來自非專業(yè)人士，因此不可靠、多錯誤；還有人認為這只不過是又一個泡沫而已，缺少有力的商業(yè)依據(jù)或贏利潛力。

　　本文作者，財捷公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行委員會主席斯科特•庫克認為，用戶貢獻系統(tǒng)可以在客戶服務、市場營銷、員工支持、資本資源、設計和開發(fā)、生產(chǎn)等多種商業(yè)活動和職能中發(fā)揮作用。他根據(jù)自己公司在用戶貢獻利用上的成敗經(jīng)驗，向那些想建立貢獻系統(tǒng)的企業(yè)高管提出了自己的建議：

通過親身體驗來改變觀念

　　人們只有親身參與了貢獻系統(tǒng)，他們的觀念才會轉(zhuǎn)變。為了讓無此體驗的高管放下心理戒備，可以讓貢獻系統(tǒng)的積極分子分享他們的體驗，也可以讓那些高管們尋找并使用他們自己感興趣的用戶貢獻系統(tǒng)。

從小試驗開始

　　鼓勵非正式的“游擊式”試驗。無須得到上司的同意，讓員工創(chuàng)造出自己喜歡的貢獻系統(tǒng)方案，先在一小群員工或客戶中間做試驗。

讓積極分子和年輕人提供想法并起帶頭作用

　　由使用貢獻系統(tǒng)最多的人提出有創(chuàng)意的想法。這些人通常是你們最年輕的員工。把他們找出來，成為指導者，由他們帶頭想辦法讓公司和客戶能夠利用用戶貢獻。

設定邊界，同時保證不受干預

　　要圍繞公司的優(yōu)勢進行試驗，并明確試驗的范圍，同時確保試驗者不會受專家打擾，他們的試驗也不會因為公司推出的其他重大舉措而中途夭折。

不要讓試驗受到企業(yè)固有的控制本能的影響

　　把業(yè)務流程的部分控制權(quán)交給局外人，可能會讓你的公司深感擔憂。要想克服緊握控制權(quán)的本能，可以任命一位德高望重的“教父”，在遭遇阻力時保護試驗沖破障礙。

利用客戶群來推進項目啟動

　　在獲得項目啟動所需的助推力上，成熟的企業(yè)可能擁有新興公司夢寐以求的優(yōu)勢：已有的客戶、網(wǎng)站的流量、積累的行為數(shù)據(jù)，以及認為公司的試驗具有新聞價值的媒體。

盡早并經(jīng)常讓用戶“投票”

　　在挑選貢獻系統(tǒng)試驗的獲勝者方面，客戶要勝過企業(yè)高管，因此要盡快把試驗交到真正的客戶手中。

取得一定成功后再尋求整個公司的認同

　　除非你有了一兩個成功的試驗，否則你很難徹底轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊挠^念。

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